中国制造在*近几年面临着*的挑战。中国制造的出路在哪?中国制造未来的发展路径如何?中国能不能产生真正*的企业?在什么行业,什么时候?
能否将一家老牌跨国公司的优势-它的技术、系统、品牌和经验,以及其现有子公司的分布,与新兴中国公司建立的成本创新优势结合起来?这种组合在全球性的竞争中应该是一种无敌的力量。谁先建立这样的优势,谁就*有可能*未来产业的发展。正是为了抢占这样的制高点,跨国公司加速了在中国的扩张,中国企业加速了全球扩张,购并和联盟也将越来越普遍。
中国企业未来十年*大的发展机会在于运用整合创新的战略横扫欧洲、日本细分市场里的隐形冠军。这些隐形冠军是下一阶段中国企业整合创新的主要目标。
作者简介:曾鸣,阿里巴巴集团参谋部参谋长
彼德•J•威廉姆斯,欧洲工商管理学院管理与亚洲商务教授
在担任商学院教授的多年中,被问的*多也是*根本的两个问题:来自跨国公司的提问是,价格战什么时候在中国是个头?而中国企业的提问则是,我什么时候能够走出价格战的泥潭,可以享受跨国公司的超额利润?
我一直没有满意的答案。直到一天,我在课堂上脱口而出:其实双方都在做梦,整个世界正在发生着根本的变化,跨国公司过去的那种好日子将不会再来。
世界的经济格局正在发生根本性的变化。由于巨大的金融资本和人力资本在全球的极大流动性,任何技术创新所能带来的模仿壁垒和垄断利润都在快速下降。相对同质化的竞争,让低成本成为任何企业参与竞争的必要条件。中国企业的崛起把全球竞争的残酷性推到了一个新的高度。毕竟,我们要解决的是一个*的难题:全面提高14亿人口的生活水平,在经过两百年的努力后,*终把他们都带入工业化时代。印度等国家的加入只是进一步放大了这个问题。
无论是中国企业还是跨国公司,都必须正视新竞争的残酷性,不能有任何幻想。谁能*早领悟新的游戏规则,并率先培养出适合新竞争环境的核心能力,谁就能主导下一轮的竞争。
“中国龙”的比较优势
经济结构的又一次全球性根本变革出现在20世纪*后20年——信息革命使世界变成了平的。技术、资金、人才跨越过去的壁垒,开始真正意义上的全球流动,产业在全球的水平分工成为可能。或许是历史的偶然,全球人口*多的中国在同期开始了改革和开放,并在不到30年的时间里成为了世界工厂。
虽然中国与20世纪中期日本、韩国经济成长的路径相似,但由于国土和人口规模的悬殊,以及一个更开放的全球经济环境,中国崛起对世界的冲击远非后二者可以比拟。在初期,中国的竞争力体现为低成本的加工能力和规模优势。但随着世界越来越平,中国已开始形成独特的成本创新能力,这一能力对现有全球产业格局的冲击仅仅只是开始。正是缘于此,中国崛起将是一个持续的历史过程,而非短暂的偶然事件。
几项不同于其他发展中国家的独特比较优势,使中国不但从这次的全球化浪潮中获益匪浅,并成为它的驱动力。
中国很有价值的研发基础,大量廉价的研发技术人才,现在又跟站在科研*前沿以及管理能力比较强大的“海归”力量结合起来,这三个独特的组合正在释放出巨大的能量,奠定了下一阶段中国企业技术突破的基础。
此外,中国市场不但高速增长,而且有很多特殊性,某种意义上构成了中国企业发展的天然港湾,让中国企业可以先有根据地,把东西做出来,再慢慢向外渗透。这些天然的根据地,对于弱小的中国企业在早期的发展至关重要。而有中国特色的巨大本土市场,又为中国企业的差异化竞争提供了可能。
中国低端市场巨大,使企业有可能形成规模效益,同时市场跨度又很大,几乎从*低端到*高端都有,这样又逼着企业锻炼出很多新的能力,像多样化产品的供应能力、复杂的渠道管理能力等。这样的环境让在残酷的市场竞争下生存下来的中国企业具备了强大的攻击力。
用成本创新颠覆全球竞争格局
全中国的企业都在拼成本。
如果说,中国企业*初的成本优势来自于天然的成本优势——廉价劳动力和规模效应,以及市场不完善时人为压低和扭曲的资源低价,那么,目前许多中国企业已经开始确立创新带来的成本优势,即“成本创新”。以低成本的方式进行技术创新,以技术创新的方式降低成本,这将成为未来全球竞争的核心。
虽然自主创新已是中国的国家战略,但目前中国企业离原创基础技术的研发还有相当的距离。中国的自主创新,更现实的路径是通过应用型技术的创新实现性价比飞越。
为了获得更高的投资回报,国际市场上的老牌玩家们只在那些愿意为高价付费的部分市场推出新技术,然后逐渐把这种技术转移到价格较低的规模市场上。但全球化给新兴中国企业带来了巨大机会,他们运用高科技来削减成本,并大大提高了大众市场现在希望购买的各种产品的经济价值。他们的成本创新截断了老牌玩家获取超额利润的能力,加速把高科技引入大众市场。
*主要的竞争,在中国市场上看得很清楚:中国企业不断从低端往高端走,跨国公司不断从高端向下面渗透,他们将在中端市场短兵相接,决定成败的因素将是性价比。
成本创新将颠覆全球竞争格局。我们从接下来的案例中看到了曙光,也看到越来越多中国企业正在沿着这一轨迹前进。他们之中,将出现多家*企业。
整合创新
海尔:赢在缝隙间
从一个并不高的起点出发,海尔通过集成过去的创新能力,整合全球的设计和研发,*终形成颠覆性创新的实力。从洗地瓜的洗衣机,到不用洗衣粉的洗衣机,再到酒柜、书桌式电冰箱……海尔一次次复制洗衣机模式,针对一个又一个细分市场的独特需求,整合全球资源,*终形成了强大的实力。洗衣机的发展路径凸显了海尔的成功模式。
在其他产品上,海尔同样也是运用的这种方法,进入国际市场亦如此。它的理论就是通过缝隙,像劈柴一样,这边劈道缝,那边劈道缝,等到缝多了,木柴就全裂开了。这是海尔海外扩张中,从缝隙市场进入到主流市场的思路。
海尔的模式有着关键的三点:
•坚定地站在用户的一边,设计需求甚至是创造需求。
•非技术性的创新系统化非常关键,创新不能仅仅停留在点子上,它要有可持续性,要有组织、文化、体系、能力全面的支持。
•捕捉本地的机会,在全球整合资源。
海尔把这三点糅合在一起,这种模式叫整合创新。在一个充分竞争,而且大家都认为没有任何空隙的市场里,海尔创造了非常令人吃惊的业绩,这个业绩的支撑点就是整合创新——每一样技术都是现成的东西,每一样东西都不是海尔*的,但把它们联合在一起的方法是海尔*的。
整合创新的战略非常适合中国企业未来十年快速提升竞争力,全面参与并逐步主导全球产业格局的演变。由于综合国力、教育科研的基础体系等因素的制约,中国企业要在原创、高端、前沿的技术领域突破,暂时还相当困难。中国企业的发展,未来十年主要目标还不是发展成以微软、思科等美国企业为代表的大投入、大产出研发型企业。
中国企业未来十年*大的发展机会在于运用整合创新的战略横扫欧洲、日本细分市场里的隐形冠军。这些隐形冠军是下一阶段中国企业整合创新的主要目标。
经过30年的努力,中国企业在技术、人才、资金和产业理解方面已经到了一个厚积薄发的时候。一旦突破了技术门槛,我们就可以利用中国市场廉价的研发能力,迅速地把技术改进、提高,同时利用中国的人力成本和大规模制造的优势,把产品价格大幅度降低。而产品价格大幅度降低往往会吸引新的用户,把一个小的细分利基市场变成具有相当规模的主流市场,由此进一步发挥中国企业大规模制造的优势,让一个个隐形冠军不得不退出市场竞争。
而这只是*步。中国企业在中低端做到足够大的规模之后,可以在相对标准化的平台上,用模块化的方式做大规模定制,把这些原本隔离的细分市场逐步打通,*后一网打尽。由于大规模定制可以共享研发平台、技术平台、制造平台和营销平台,其成本优势是原来的隐形冠军无法想象的。这将在根本上改变全球产业竞争的基础。这是整合创新战略和全球产业整合对中国企业的*佳结合点。海尔的劈柴理论说的就是这个道理。中集集团的中国式成长也是这个战略的*展现。
但需要强调的是,整合创新战略对后台管理要求很高,要看整个体系能否系统化、反复化、规模化。这是整合创新能否落实的关键。同时,作为资源依然相对匮乏的新兴跨国公司,中国企业必须立足全球整合资源。
流程创新
比亚迪:将机器变成人
一条生产线就要几千万元,一家现金只有350万元、既缺资金亦无技术的企业,如何起步并活下来?中国电池制造商比亚迪的答案是:自创生产线,将机器还原成中国*不稀缺的要素——人。
流程创新战略的核心是怎么创造性地利用成熟技术,关键是在生产流程方面的创新。
比亚迪是经典案例,*有特点的是在资本不足的劣势下,利用流程改造,把电池制造这一资本密集的产业变成了劳动密集型产业,*大限度地将技术与中国的比较优势——劳动力结合,获得了外国竞争对手难以企及的成本优势,迅速赢得市场份额。
第二个优势是由于我们有一个很灵活的生产流程,可以比较快速地、低成本地做到品种的多样化。用比较低的成本,小步多调,满足客户个性化的需求。这是后来发现的额外优势。
半自动、半人工的生产流程,实际上在柔性化生产上有巨大的优势,从而可以满足大规模定制的要求,既能满足客户个性化的要求,又能做到大规模生产的低成本。手机行业竞争非常激烈,要求电池厂家必须做到快速反应,型号多样,